Interview Spedition Nagel will „Restrukturierung aus eigener Kraft“

Herr Taucke, die Nagel Group will 34 Immobilien verkaufen und sie langfristig zurückmieten. Unseren Schätzungen zufolge fließen dafür rund 250 Millionen Euro. Vor zwei Jahren wurde bereits die Zentrale in Versmold veräußert. Hat Nagel finanzielle Sorgen? Carsten Taucke: Nein, wir haben keine Liquiditätsprobleme. Vertrauen Sie mir: Das ist eine völlige Fehleinschätzung. Wir schaffen die Restrukturierung komplett aus eigener Kraft, das hat mit dem Verkauf absolut nichts zu tun. Kosten aus Zinsen und Abschreibungen werden nun zu Mietkosten. Und auch der Käufer will eine Marge. Taucke: Wenn man auf stille Reserven und Wertentwicklungen von Immobilien hofft, dann sollte man mit Immobilien spekulieren. Aber wir sind ein Logistikanbieter und wollen uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren. Mir ist es wichtiger, eigene Immobilien an strategisch wichtigen Standorten zu haben, an denen man sich voraussichtlich langfristig engagiert. Warum wurde dann die Zentralverwaltung verkauft, die Keimzelle des Konzerns? Taucke: Ganz ehrlich, dazu kann ich Ihnen nichts sagen. Das ist ja auch schon ein paar Jahre her und war nicht Bestandteil des jetzigen Deals mit den 34 Objekten. "Wir erreichen jetzt maximale Flexibilität" Aber es ist ein Signal, das damit ausgesendet wird . . . Taucke: Ich bin zwar erst ins Unternehmen gekommen, als die Gesellschafter und der Verwaltungsrat auch den jüngsten Deal bereits eingestielt hatten und der Prozess weit fortgeschritten war. Aber ich finde den Ansatz gut. Wir haben jetzt einen klugen Mix aus eigenen und geleasten Gebäuden und erreichen so maximale Flexibilität. Einen gemieteten Standort kann man auch schneller aufgeben. Wie wird das Geld, das Nagel für die Immobilien bekommt, eingesetzt? Taucke: Wir wollen in die Zukunft investieren. Es gibt große Aufgaben in den Bereichen Digitalisierung, Automatisierung und Innovation. Da geht es um Multimillionen-Beträge – das sind dann sinnvoll eingesetzte Ressourcen. Prozesse werden effizienter, wir können eine höhere Produktivität erreichen. Was ist die Gruppe nach den Verkäufen noch wert? Taucke: Der Firmenwert wird ja am Ertragswert bemessen und nicht in Assets. Zurzeit ist der Ertragswert noch zu gering. Aber wir arbeiten an einer Steigerung. "2017 war kein gutes Jahr - 2018 war das Bild positiver" Gibt es Pläne, das Unternehmen zu verkaufen? Taucke: Nein! Wir sind ein Familienunternehmen und wollen das auch bleiben. Welche Ziele haben Sie sich denn gesetzt, den Ertragswert zu steigern? Taucke: 2018 haben wir knapp zwei Milliarden Euro Umsatz gemacht, und ich möchte bis 2023 eine Umsatzrendite von drei bis fünf Prozent netto erzielen. Das ist auch realistisch. 2017 sah das noch anders aus, das war kein gutes Jahr – wir hatten ein operatives Minus von 2,2 Millionen Euro. In 2018 ist das Bild schon viel positiver. Und wie sollen Ihre Ziele erreicht werden? Taucke: Beispielsweise durch Preissteigerungen – 2018 waren dies durchschnittlich zwischen fünf und sechs Prozent. Auch die Personalquote und Personalabbau beschäftigen uns: Wir haben in der gesamten Organisation einen massiven Block an externen Dienstleistern und Werkarbeitern. Das gucken wir uns kritisch an und haben bereits ein umfangreiches Programm an Produktivitätsmaßnahmen in den Niederlassungen und bei den Auslandsgesellschaften veranlasst. Von verschiedenen Auslandsgesellschaften wie Dänemark, Schweden oder Holland ist bekannt, dass sie defizitär sind. Ist es für Sie auch eine Option, sich von ihnen zu trennen? Taucke: Alle Länder sind für uns wichtig, überall sitzen für uns relevante Kunden. Aber natürlich werden wir auch hier genau hinschauen und überlegen, wie wir sanieren können und wie wir aus eigener Kraft wieder positiv werden. "Auch Geschäftsführer vom Stellenabbau betroffen" Sie haben eben auch den Personalabbau angesprochen: 100 Stellen insgesamt, knapp 40 in Versmold. Worauf verzichten Sie in Zukunft? Taucke: Grundsätzlich gibt es in allen Unternehmen Kapazitätsreserven, die gibt es auch bei uns. In der Vergangenheit wurden außerdem massiv Strukturen aufgebaut, wir hatten in einigen Bereichen Überkapazitäten; die versuchen wir, etwas zu begradigen. Ich kann aber versichern, dass wir – gerade im Hinblick auf die konservativen Strukturen des Familienunternehmens und der Tatsache, dass erstmals betriebsbedingt gekündigt werden musste – so sensibel wie möglich vorgehen. Übrigens haben wir auf allen Ebenen eingespart, auch Geschäftsführer und Niederlassungsleiter sind betroffen. Wie passen die von Ihnen angesprochenen konservativen Strukturen bei Nagel mit Ihren innovativen Plänen zusammen?Müssen Sie bei Familie Nagel dafür kämpfen? Taucke: Das Gegenteil ist der Fall! Familie Nagel hat die Situation vollumfänglich erkannt und unterstützt nun das gesamte Board. Das ist phänomenal. Welche Aufgabe hat der geschäftsführende Direktor und Gesellschafter Tobias Nagel? Taucke: Tobias Nagel, der mit seiner Schwester Beatrice die Firmenanteile hält und mit ihr gemeinsam die nächste Generation bildet, steht dem Innovationsboard vor. Interne und externe Experten diskutieren die Frage: Wo will Nagel hin? Vielleicht wird bei Nagel künftig auch Salat gewaschen, verpackt und transportiert. Vielleicht sind neue Felder wie Kosmetik ein Thema. Was ist mit City-Logistik und E-Lkw? All das treibt uns um, und damit befassen wir uns.

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